インターネット通販が得意なメーカーを作り上げた日本一の大富豪ソフトバンクグループの創業者・孫正義の名言

孫正義の名言を伝えていきたいと思います。

マインドセットに役に立つ孫正義の名言２５選

僕は弱い男です。退路を断たないと、困難に立ち向かえん。
数字の裏付けのない資料の価値は、ゼロに等しい。
数字で考えるのではなく、数字を感じるレベルに達しなさい。
失敗は怖くない。年老いて失敗を恐れる己が怖い。
数字が２つあったら足してみろ、３つあったら割ってみろ。
僕は今でも覚えている夢の半分は会社のことです。
創業のころは８割が会社のことでした。
「男は夜中にみる夢にまで責任を持て」とよく社員に言っています。
日ごろから自分の会社と仕事を愛し、真剣に追い求めていれば夢にも現れるということです。
そのぐらい真剣に取り組まないと大きな仕事はできません。
革命期には、命を投げ出してでも新しいパラダイムを切り拓いていかなければ、先頭を切るのは難しい。
努力しても報われないなあと感じ嘆くとき、たいていの場合は、まだ本当の努力をしていない。
私は自分の人生は波乱万丈ではあるけれど、やってる本人にしてみれば面白くて仕方がない人生だと思っています。
何度でも孫正義の人生をやりたい、たとえ無鉄砲だと言われても。
のほほんとやっていたら、あっという間に
つぶれてしまうのがベンチャーです。
ベンチャー企業イコール危なっかしいってことです。
役員会や社内会議でよくありがちなのは肩書が上の人の意見が通ってしまうことです。
ある意見に対して、正しい、間違っているという判断ではなく、「これは社長の意見だから、あれは部長が言ったことだから」と通してしまうと、誰も意見を言わなくなる。
やみくもに攻める前に、全体をとらえるべきです。
まずはじめに、どこで世界一になるのかの方向性を定めなければいけません。
どの分野で事業をするかで、将来の半分は決まります。
ナンバーワンと組むことに成功すれば、黙っていても全てがうまくいきます。
突然変異が進化を生みます。
他の種族と交わることが突然変異の要因になるので、自己進化を促す為に、無理にでも異業種と混交する必要があります。
お金には色があるというのが僕の持論です。
知的生産物は利益率が高くてお金の色が濃い（知的生産物の）輸出総額を１００とすると、利益は４０から５０に達します。
逆に日本から輸出している製造業のハードでは総額を１００とすると利益は３から５程度です。
お金の色が薄いのです。
お金をかけて何かを独占するというとイコール悪だと思う人もいますが、必ずしもそうではない。
マイクロソフトがあれだけ独占的にパソコンのソフトを押さえていますが、それが単純に悪でしょうか？
ビルゲイツがあれだけの労力と思い入れでやっているからこそ、パソコンがどんどん伸びているという見方もできると僕は思います。
負ける戦いはしない。負けるだろうという戦いはもちろん、負けるかもしれないとか、苦戦するだろうという戦いは最初からしないことです。
ですから、実際の事業が始まって営業を開始するときには、全体構想の９割は終わっていないといけないんです。
本当にリーダーシップを発揮しようと思えば、重要な順に三つ、僕が思っていることがあります。
一番最初に重要なのが理念と志。
二番目に重要なのがビジョンです。
そして三番目が戦略です。
これがリーダーシップを発揮していく人、事業を興す人が持つべき重要順の３つのポイントだと思っています。
Ｍ＆Ａというと日本ではいかがわしいマネーゲームを連想する人がまだ多いと思いますがそうではありません。
日本のＭ＆Ａのイメージは創業者が経営に失敗して手放すという負け犬か、業績が伸びている会社に対する敵対的Ｍ＆Ａ、乗っ取りです。
アメリカにはその種の負のイメージはなくて会社は生き物であるという意識が強いのです。
健全に継続して育てていかなければいけないという。
ソフトバンクが何をしようとしているかというと「ネット財閥」というのを考えているんです。
明治維新のころに日本は農耕社会から工業社会へ変わりました。
このとき新しい時代がそれまでと何が違ってどういう方向に行くのかを一番理解していた岩崎弥太郎や渋沢栄一といった人たちによって財閥が生まれたのです。
僕は財閥が日本の近代化に果たした役割、産業界に果たした役割はものすごく大きいと思っています。
チャレンジしようというスピリットが大事なんだと思うんです。
日本全体が変わっていかなきゃならないんです。
ただじっと待つんじゃなくて、みんなが行動を起こさなきゃならない。
日本の企業には洗いざらい情報を出すことを躊躇する会社もあるようですが、そういう会社は上場すべきではないんです。
それならばプライベートカンパニーにしていればいいわけです。
上場して多くの方から投資を仰ぐということは投資をしてくれる人に対して情報を開示するというのが当然のルールです。
僕は戦略としては、自らがそういうプレーヤー（ソフト開発事業者）になるというよりは、インフラを押さえたいと。
利は薄いかもしれないけれども、そのほうが浅く、広く、長くやっていける。
しかも、圧倒的地位になれば、業界の成長にほぼ正比例して伸びていける。
こういうことを思ったわけです。
だから戦略を社名にまでコミットして、”ソフト何とかテクノロジー”とかじゃなくて「ソフトバンク」とつけたんです、途中で気持ちが揺れないように。
世の中に対しても、メーカーに対しても、「あいつは裏切る男だ」と、そういうレッテルを貼られるようなことは、絶対にしてはいけない。
情報インフラの提供者としての地位を築くためにはどんなに苦しくても、われわれは中立なんだという立場をつねに取り続けなければいけない、最初から中立でなければ。
他の人間にできることならば、同じ人間である僕にできないはずはない。
僕はそう思うんです。
他の人間ができるのに、同じ人間の一人である僕にはできないとか、できないと思わなければいけないとか、そう思うことのほうが不自然じゃないですか、絶対におかしい。
ひとつのビジネスモデル、ブランドに頼らない。
それぞれが独立採算で、しかし「人々を幸せにするための情報革命」という理念を共通軸にして情報革命を遂行する。
これが我々の基本的な考えです。
成長が鈍っても一つのブランドに固執するわけではなく、そのポートフォリオで入れ替え戦が常に起こっていく。
成長し続ける企業の集団、それが私の中でのイメージです。