世界最大のネットショッピングAmazon（アマゾン）の創設者ジェフ・ベゾスの名言

ジェフ・ベゾスの名言を伝えていきたいと思います。

マインドセットに役に立つジェフ・ベゾスの名言２５選

失敗を覚悟すると、心は軽くなる。
小さな一歩を細かく繰り返すほうが多くを学べる。
発明には長い時間がかかり、我慢強いことが大切です。
ビジネス方法特許については特許の権利期間を短縮すべき。
アマゾンは普通のことはしません、特別なことを行う企業です。
失敗しても後悔しないのはわかっていた。
しかし、試さなかったら後悔していただろう。
ひとつの側面だけを見て企業を評価するのは実に短絡的です。
投資判断をするときは全体を見る必要があります。
購入者はハードを買うのではなく、サービスを買うのです。
優れたコンテンツがあり、さらにはハードウェアと統合されていなければならない。
我々は他者をマネしたビジネスには手を出しません。
アマゾンは普通のやり方は絶対に採用しません。
私はひとつの企業のためだけでなく、より大きな使命感を持っている会社が好きです。
私はアマゾンを地球上で最も顧客中心の会社にして、多くの組織のロールモデル（お手本）になりたい。
株主の中には、多額の先行投資に反対する人もいます。
しかし、アマゾンは長期的な視野で考える会社です。
今後も積極的に投資を行っていきたい。
私たちのビジョンのひとつは、「この世界で印刷されたすべての書籍、すべての言語で書かれた書籍を６０秒でダウンロードできるようにする」ことです。
こんなに素晴らしく、こんなにクールなことはないはずです。
我々は辛抱強い。待つのは平気です。
２～３年で上手くいく必要はありません。
状況によっても変わりますが、一般的に私たちのタイムラインは、５年から７年です。
他社は顧客、顧客と口では言っても、結局ライバルを見て戦略を決めています。
それは何も発明していないのと同じです。
先駆者とはいえません。
アマゾンはすでに多くの商品カテゴリーを展開しています。
現在、最も力を入れているのは、各カテゴリーの商品数を増やすことです。
もっとも古くから取り扱っている商材の紙の本ですら、日々商品数が増えています。
商品数を増やすチャンスはいくらでもあります。
初めて何かをするときには必ず授業料を払わなければならないのです。
未経験でわからないことがあるから我々は学習する。
学習期間は投資期間です。
上手くできるようになったら、投下資本利益が向上し、その投資は利益を生むものに化けます。
アマゾンには原動力となる３つの考え方があります。
ひとつは「常に顧客中心に考える」こと。
ふたつ目は「発明を続ける」こと。
３つ目は「長期的な視野で考える」ことです。
この経営哲学は１０年後も変わりません。
将来どのようなビジネスをやっていくかを話すのは難しいですが、アマゾンはこの３つに基づいた企業であると自信を持って言えます。
アマゾンは、顧客がキンドルを買うときに稼ぐのではありません。
使うときに稼ぐのです。
キンドルを買った人は、電子書籍や音楽、ゲーム、アプリなどのデジタルコンテンツを買います。
顧客と継続的な関係を築くことがキンドルのビジネスモデルです。
紙とデジタルの書籍が今後どうなるか、それを決定するのも顧客です。
私たちは電子書籍を提供する一方で、従来の書籍のビジネスも非常に好調です。
今後も両方を提供していくつもりです。
電子書籍への移行がどれほど速く進むかは顧客の選択によって決まるでしょう。
顧客に対する執着も重要です。
それは、競争相手ではなく、顧客を中心に戦略を考えると言うことです。
競争相手の戦略を真似るのはアマゾン流ではありません。
むしろ顧客にとって何が一番良いのかを考えて行動します。
私が影響を受けた経営者の一人はウォルト・ディズニーです。
幼いころ、彼の伝記を本当によく読みました。
もう一人がソニー創業者の盛田昭夫さんです。
盛田さんはソニーの製品にとどまらず、日本の製品が高品質であると世界に伝えようという
大きな使命感を持っていました。
タブレットなどのデバイス事業には多くのアプローチがあります。
ひとつは顧客に対してより高いお金を払ってもらう努力をすること。
もうひとつは逆に安い価格で済むような努力をすることです。
どちらかが間違っているわけではなく、両方とも成功できる可能性があります。
アマゾンは後者のやり方をとります。
コストを下げる努力をして、顧客に請求する金額をなるべく減らしています。
私たちがやろうとしているのは、デバイスを消すことなんです。
デバイスそのものがカッコイイとか機能が豊富とかではありません。
まるで紙の本のように、作者の世界や物語に読書の中で没頭してしまうようにしたい。
本の装丁、紙、インク、そういったものがすべて消えて没頭してしまう読書体験を実現したいと思っています。
私たちの哲学は非常に明確で、長期的な視点に立っています。
長年にわたって継続的にコスト構造を改革してきました。
コスト構造の改革で、節約したお金を、商品を低価格にするということで顧客に還元してきました。
こうしたことは、短期的には一部の投資家の不興を買うかもしれませんが、顧客にとって正しいことなのです。
長期的に見れば、顧客の利益と株主の利益は必ず一致するはずなのですから。
数年前、１週間の業務の改善イベントのときにある人物を雇いました。
その男性はトヨタなど他の会社で経験を積み、エグゼクティブとしてその業務分野を長年率いてきた人でした。
彼はいつも大声で叫びます。
社内でその人は「コンサルタント」ではなく、「インサルタント（侮辱し、攻撃する人）」と呼ばれていました。
ある部屋にホコリが溜まっていたので私が掃除をしようとすると、彼は言いました「ベゾスさん、私は部屋を清潔に保つことは賛成です。
しかし、なぜ箒で掃いているのですか？どうして汚れのもとを取り除かないのですか？」と。
ホコリの根本的原因を見つければ、箒で掃く必要はなくなります。
原因がたくさんあったので特定することが難しいとわかりましたが、そのメンタリティー、アプローチ、哲学を私たちは日本から輸入して世界中に広めました。
まさにカイゼンの哲学ですね。